来说，就是集团的长尾，每个品牌都有其定位与价格带，更非锁定市场原有的客人。
像“夏慕尼”的客人就定位为“新铁客”，希望藉此吸引跟过去不同的客人。戴胜益说，目前一般铁板烧的价位都在150元上下，“夏慕尼”硬是提高到980元，把过去不吃铁板烧的饕客都拉进来。“原烧”拉的是重质感、重气氛的“新烧客”，提升到580元。
人人都是VIP 拉长客层长尾
王品长尾上的各个品牌定位、区隔清楚，各品牌在各自领域，拚命拉长尾巴。戴胜益不讳言，王品如果只有一个主题，尾巴将很有限；用多品牌将尾巴向右延伸，王品集团的品牌尾巴自然比别人长。
其实，对服务业而言，长尾的真正涵意与对策，应该是想办法把客层拉大、拉多、拉长。戴胜益强调，王品的长尾是客人，他要求所有员工，把每一位到王品消费的客人，都当成是VIP。
在一次集团干部会议上，曾有多名店长建议戴胜益，对客人的贵宾卡要分成四等，就连赠礼也要分成四个等级，并给予不同折扣。这项建议，当场被打回。
戴胜益认为，硬把客人分等级，这对王品反而是一种伤害，毕竟不同消费者拿的折扣、礼物一旦有高低之分，彼此就会比较。顾此失彼，反而容易得罪客人，因小失大。王品目前拥有200多万笔顾客数据，这些顾客平均每人每年到王品消费2.7次，整个集团平均每月有超过35万人次上门消费。
以最早成立的“王品台塑牛排”为例，到2006年底累计的消费客数已达9,600多万人次，三年内可望突破1亿人次大关。戴胜益说，小餐厅大都靠老板套交情，客人才上门；王品如果对客人有等级之分，恐怕最后只有被视为上宾的那1万人上门，其它34万人都不来了。
全员分大饼 管理也有长尾
王品的内部管理也有长尾策略，首先是人才的长尾培养。戴胜益要求，公司内部不得刻意栽培明星，4,200多名员工，每个人都一视同仁，“工读生如果没好好做事，同样有可能搞倒一家企业，”所以每一个环节都不容忽视。
其实，就某个层面来看，工读生甚至比老板还重要。因为，客人不见得知道这家公司的老板是谁，但他绝对知道提供服务的工读生或基层员工是谁。为了鼓舞第一线员工，王品每月固定提拨利润的21%给所有员工，其中包含工读生在内，这也是长尾的公平。
至于主厨、店长以上的干部，则可以参与认股，分红基数更大。一个主厨的年薪通常有100多万元，年薪300万元以上的店长更不在少数，总经理阶层年薪则高达上千万元，难怪大家都想开店当“狮王”。
戴胜益喜欢用“饼”来作比喻，他说如果画一张大饼，这个饼百分之百都是他所拥有，那么饼就只能维持原来的面积；但如果让员工进来分饼，或许他只能分到四分之一，可是这块饼会因为分的人多而变大，他所分到的面积相对会增加。
（经济日报 宋健生）
